8月10日下午，位万科“新动力”（NewPower）与郁亮在万科总部“面对面”，郁亮简要介绍了自己的职场心得，并回答了“新动力”的问题。“新动力”即万科校招大学生，今年是第15届，故名NP15。

“读史使人明智。”

——培根

“历史就是一堆废话。”

——亨利·福特

　　“面对面”这天清晨，按惯例，新动力全体和郁亮爬梧桐山，多米的小山，薄雾笼罩，一路石阶，难度不大，只是预报有雨。

　　郁亮一身速干衣裤，背一小型登山包，包侧袋塞一瓶宝矿力，出发时走在队伍最后。爬了约10分钟，就有一名“新动力”因体力不支被送下山。众人侧身让过，接着爬。

　　笔者问他：与“新动力”年年见面，现在的“90后”有什么不同？

　　他想了一下，说：“这几年的新动力，外表变得越来越成熟，表面不对抗权威，其实内心不服从权威。”

　　笔者：“我们那一代，内心还是有权威的，尤其是学者。”

　　他淡淡地说：“跟别人比什么呢？每个人做自己的冠军就好了。”

　　他爬山速度稳定，缓坡不疾走，陡坡不放慢，也从不回头“一览众山小”，放佛身后悬着一面美杜莎之盾，一回头看就会变成石像。

　　他同样不太愿意回头看（自己和公司的）历史。历史的故事化呈现方式虽然精彩热闹，但牺牲了太多背景信息，这还不算坊间各种胡编戏说。所以下午当“新动力”问出三个关于成败历史、职场经历和个人八卦的问题时，他并没多谈，只是强调“成功是不可复制的”、“人生不要规划，需要不断挑战自己”。

　　“面对面”活动入场时有欢呼，主持人还是用“同学”来代指台下的听众，互联网的技术赋权，让新动力比前辈拥有了更多的知识与怀疑精神，他们甚至早早地学到了万科“恶搞领导”的传统，大声鼓励郁亮“亮”出正在锻炼的六块腹肌和人鱼线。现场气氛不像是公司高管见面会，反倒像一场大学讲座。

　　坐在会场，你会希望新动力的同学们提出一个绝妙的问题，把郁亮难倒，同时又期待他做出一个更加绝妙的回答，把现场的情绪点燃。矛盾的心态让人瞳孔放大，呼吸紧促。这种时时处于岔路口的小激动，类似足球场上的点球大战，它有一切好故事的共通点——松紧交替的节奏、互相抵抗的期待、需要脑补的言辞。

　　NP15新动力的十几个问题，粗略可以分成三类：过去的经验、未来的方向、自管理。

　　郁亮不太热衷于谈历史，他反复说“成功是不可复制的”。无论是个人还是企业的成就，都是彼时彼境下，各种合力形成的独特景观。从职场发展到锻炼身体，难的不是找到一些原则、敲门，而是认清自己。

　　认清自己当然很难，不过也有一些直观的方法，郁亮说，“希望大家在万科开心工作，不开心的时候就离开万科”，换作流行的话来说，就是“Followyourheart”；他不相信个人意志力（自制力）的作用，更希望大家用兴趣去吸引自己。

　　这天他向大家推荐的唯一一本书是《创新者的窘境》。这本书隐含的一个重要假定，就是客户需求的变化速度，远远超过企业的反应速度，所以大企业的难度在于统一认识。他觉得，虽然这书中说的是企业，但对于个人也同样适用，工业时代盛行的战略规划并不适应当前的形势，经历过喧嚣年代的他，更赞赏野蛮生长的人生与企业，对于万科的问题，他并不讳言，担心现在的环境下，很难诞生出创新，尤其是接地气的微创新。

　　虽然往者不可谏，来者也不可追，但自管理方面，他却不吝给新动力各种建议：少上网，少看手机，少看电视，时间自然有；制定个人锻炼计划，要练出六块腹肌和“人鱼线”，直至上健康杂志封面……

　　貌似矛盾，但作为一个经济学的学生，应该对经济活动中“微观有计划，宏观难计划”的现象安之若素；作为一个商业管理的实践者，也并不追求解释理论的自洽，而更在意如何权衡拿捏冲突的要求、有限的资源。

　　当然，他也不忘给新动力一些职场Tips：如何与孔雀、老虎、考拉、猫头鹰四种类型的领导共事。

　　“猫头鹰任何时候都睁一只眼，注意风险……跟他要用数字、逻辑来说话。”

　　“我是猫头鹰。”

　　全场哄笑。

　　“面对面”问答你来我往，每个回答平均两次笑声的节奏。笔者突然想起，24年前，郁亮也曾是不折不扣的“新动力”（当时还没有这个名词）。王石在《道路与梦想》中的回忆是：

　　“（年）和平路50号董事长办公室接待了一位带着书生气的年轻人。桌子上摆放着履历和一份‘商业连锁模式’建议书。求职者叫郁亮，北京大学国际经济专业毕业……”（P70）

　　每一个世代，都有雄心勃勃的社会新鲜人，无论他们脑中盘踞的念头是“解放全世界”、“商业连锁模式”还是“互联网创业”，只有真心信仰才会如此激情。当然，改变世界的宏大计划，最终都会与现实发生某种化学反应，不再是最初设想的样子——可以变得乏味，也可以变得令人激动。郁亮没有做成中国的西尔斯、沃尔玛、亚马逊，而是渐渐进入了另一个容量更大的行业，抓住了中国城镇化的历史机遇。

　　这样的亲身经历，使得他有足够的理由质疑“规划”、质疑“战略”，质疑“核心竞争力”这些后见之明。笔者以为，故事虽然可以讲得更狗血、传播更广，但也不免停留在令人唏嘘不已掩卷长叹的层次上，或落入坊间某些商业写作的俗套。通俗历史学家和商业写作者热衷于描摹花草的生长奇观，罕见对（不可重复的）天时、土壤的细致分析，毕竟这些对普通读者来说太枯燥，况且，对叙述的完整性而言，没有比“偶然”更令读者抓狂的解释了。当你意识到传播性和真实性的矛盾，慎言历史是不错的选择。

　　活动结束，在新动力的掌声中，郁亮快步走出“面对面”现场。早晨在梧桐山顶，他也是这般，与各班新动力合影后，没有久留欣赏景色，第一个下山去。#

附：NP15新动力提问郁亮（精华版）

时间：年8月10日

地点：万科总部青云厅

　　Q：今年在尼泊尔，看到登山者乘直升飞机撤退，请问您怎么看撤退、成败？

　　A：活下来最重要，在你们想明白之前，不建议去登珠峰，也不建议40岁以下的人去登珠峰。哪里没有风险？关键是如何管理风险。

　　Q：请问集团对物业未来3-5年的规划？

　　A：没有规划的。你们受的教育是工业时代的，所谓规划，是按部就班一步步往前走，并不符合互联网时代的要求。人生不要规划，需要不断挑战自己，野蛮生长。建议大家读读《创新者的窘境》这本书。

　　Q：现在公司有很多互联网的尝试，比如做APP等，有整合的考虑吗？

　　A：在扁平化的世界，任何中央集权的方式，我都不赞成，只有在接触市场的地方，才能有真正的创新。

　　Q：去年公司曾走访腾讯等公司，万科的建筑研究中心也在探索技术前沿。如何自己革自己的命？

　　A：创新不成功，是因为没落在死地。我担心在现在的环境下，很难诞生出创新。对于万科，不需要太多革命，我更喜欢改良。对于大公司来说，难度在于统一认识。

　　Q：我是一线工程师，我发现一些工人的素质制约了项目的推进，我们没有日本那样的工人。如何解决？

　　A：不要拿能力不如自己的人掩盖自己的无能，是因为没有那样的工人，还是没有那样的管理者？你不能改变世界，但可以改变自己。

　　Q：职业经理人和事业合伙人之间有什么区别和联系？

　　A：过去职业经理人是光荣的标签，不过马云和柳传志对职业经理人都深恶痛绝，认为他们不适合做管理。我们换个方式，事业合伙人要承担更多责任。职业经理人为公司工作，事业合伙人不光为公司工作，也为自己工作。

　　Q：您业余时间如何学习？

　　A：好问题。学习可以通过读书，也可以通过行动，比如去小米、去华为。为了学习，建议少上网。你们看手机太多了，手机号称能利用碎片化时间，但它把你的整块时间都碎片化了（当然，看万科周刊除外——万周注）。你一天平均看73次手机，在手机上花4个小时左右。另外少看电视，尤其是电视剧。

　　Q：您登山、跑马拉松、减肥，付出了个人的努力，请问如何提高意志力？

　　A：意志力是最靠不住的。我们是人，要用兴趣去吸引自己。我练马拉松、登山之后，身轻如燕，还交了很多山友、马友，带着兴趣去学，才能学到真东西。

　　Q：您认为家庭和工作哪个更重要？

　　A：当然家庭比工作更重要。我们的宗旨是“健康丰盛的人生”，不是“健康丰盛的工作”。

　　Q：您征服珠峰之后，下一个目标是什么？

　　A：我从来不用“征服”，比如今天，不能说“我征服了梧桐山”。我要练出六块腹肌，还有人鱼线，大家等着看杂志封面吧。

　　Q：自从进入万科，您工作中最满意的事是什么？印象最深的一次挫折是什么？

　　A：这是典型的八卦记者问题，我在万科一直顺风顺水。

　　Q：如何保持身材？每天如何锻炼？在丰富的生活与工作之间权衡，有哪些原则可供参考？

　　A：成功是不可复制的，别人的很多条件你不具备，每个人方法不一样。你们现在刚工作，可以将工作之外的时间好好安排。你觉得重要的，就会有时间，觉得不重要的，就没有时间。

　　Q：您有很多八卦，比如拿着商业计划书面试，冲进老板办公室要升职等。请问还有什么其他八卦？

　　A：这些都是故事。面试时不光有计划书，也有简历，至于“冲进办公室”，我要是那样做，还是猫头鹰性格的人吗？

　　Q：如何协调事业合伙人和股东之间的关系？

　　A：很高兴您为股东考虑。我们总说客户第一，那么第二是谁？历史上有争议，现在准备统一。合伙人将员工、股东合二为一，谁先谁后的问题迎刃而解，为股东谋利益，实际上也就为自己争取利益了。学财务的同学知道杜邦公式，这个公式的缺陷在哪里？在于它没有包含创新这回事，是一个静态环境下的分析工具。真正创造价值，不是通过财务报表，而是通过为客户服务。

（点击下方“阅读原文”，可查看《创新者的窘境》介绍）